Emprendedores-PyMes : Lo más difícil en la empresa familiar es jubilar al gran patriarca
¿Hasta qué punto es fácil decir no al fundador de una empresa? ¿Cuándo es el mejor momento para hacerle entender que debe dejar paso a otros? ¿Cómo se le dice? José Ignacio Nicolás-Correa, que preside la compañía que lleva su apellido, reflexiona sobre los pros y los contras de la empresa familiar.
Hablar con José Ignacio Nicolás-Correa (Madrid, 1949) es extremadamente ameno, aunque tenga que explicarte varias veces a qué se dedica la empresa que dirige para entenderlo. Porque José Ignacio tiene varios ingredientes que no abundan entre la alta dirección en España. Su fino sentido del humor le lleva a desdramatizar situaciones. Y su didactismo le conduce a ser pedagógico hasta con lo más complejo. Especialmente en todo lo que se refiere al poliédrico concepto de empresa familiar, uno de los temas más espinosos en el tejido económico español.
José Ignacio Nicolás-Correa representa a la segunda generación al frente del grupo Nicolás Correa, especializado en la fabricación de máquinas herramientas. Su primera broma aflora de inmediato: “Reconozco que hablar de Nicolás Correa es hablar de máquinas fresadoras, que tiene poco glamour comparado con 0tras empresas”, explica.
Pero aunque el grupo Nicolás Correa sea un bicho raro dentro de la bolsa española –donde a pesar de su fuerza de marca, pocos saben exactamente a qué se dedica–, la compañía atraviesa ahora por uno de los momentos más importantes de su historia.
Fusión con Anayak
Tras la reciente fusión con Anayak, el grupo se ha convertido en el principal fabricante europeo de su sector. “Para mí, ha sido la operación más importante del grupo desde que salimos a bolsa, en 1989”, explica el presidente de la compañía, para el que, desde el punto de vista de gestión, existen retos aún mayores. José Ignacio Nicolás-Correa es buen conocedor de la problemática que gira en torno a la empresa familiar, un fenómeno que él mismo lleva en su ADN.
“Yo empecé en la empresa a los 21 años, recién acabados los estudios”, dice. “Profesionalmente sólo he trabajado en Nicolás Correa –una empresa que empezó a funcionar en plena post guerra española bajo el nombre de Barragán y Cía.–”.
José Ignacio Nicolás Correa ya era presidente y consejero delegado de Nicolás Correa cuando la compañía salió a bolsa hace ahora más de quince años. Y, con 56 años de edad, sigue rezumando empresa familiar por los cuatro costados.
Hay todo tipo de tesis sobre el futuro de la empresa familiar en España, pero José Ignacio tiene el don para hablar con conocimiento de causa, diseccionando el fenómeno con la habilidad de un cirujano y adornándolo con ocurrentes ejemplos.
Uno de los grandes problemas de una sociedad familiar es qué hacer con los hijos. “Todos los empresarios que han fundado la empresa o que han contribuido desde el ámbito familiar a un desarrollo sin precedentes de la compañía, terminan haciéndose la misma pregunta: ¿Mis hijos deben ocupar un puesto en la empresa porque sí, o por su capacidad? O, en cambio, se preguntan si ese puesto debería ocuparlo otra persona”.
Hijos ‘petardo’
Para Nicolás-Correa, es una pregunta que no tiene una respuesta fácil. La casuística de la vida puede llevar a todo tipo de situaciones, explica. Empezando porque no haya hijos. O que sólo haya uno. O incluso que haya varios. Dando por hecho que hay varios hijos, “en muchos casos, esa pregunta se resuelve haciendo que éstos pasen por diversos puestos intermedios dentro de la empresa para que se vayan formando”, comenta.
Pero aunque se resolviera el espinoso asunto de qué relevancia otorgar a los hijos dentro de la empresa familiar, con ello no acaban todas las inquietudes. “Los padres no solemos ver en algunos casos lo petardos que son algunos hijos como directivos. Tendemos a pensar que nuestros hijos son los mejores”, dice. Por lo tanto, según José Ignacio, es necesario tomar una postura absolutamente aséptica a la hora de juzgar a los posibles sucesores al frente de la empresa.
Pero incluso si esta cuestión se soluciona, con prolijos protocolos familiares y asesoramiento externo, también queda una enorme disyuntiva, mitad filosófica y mitad operativa.
El mayor reto
¿Una empresa familiar puede funcionar sin su fundador, o sin su patriarca? ¿Hasta qué punto su figura es imprescindible para su supervivencia? Éste es posiblemente el mayor reto al que se enfrenta una compañía familiar. “Lo más difícil en una empresa familiar es jubilar al gran patriarca”, dice Nicolás Correa. A veces, es por la propia resistencia del fundador, o aquel que tenga la sensación de ser el alma mater de la compañía. Y otras por la propia dinámica del mercado.
“Aquellos empresarios que se han hecho a sí mismos y que han construido una gran compañía desde la nada o desde lo más abajo, tienen la sensación de estar en posesión de la verdad, de ser infalibles, de ser imprescindibles”, comenta. “Este tipo de empresarios suele dejar escaso margen de maniobra”.
El peso del fundador
“A veces, incluso aunque el empresario no se comporte con un carácter autoritario, su sola presencia impone una autoridad moral que es muy difícil romper por parte de otras personas”. “La sombra del fundador es demasiado alargada a veces, y nadie en la compañía se atreve a llevarle la contraria. De hecho, ni siquiera se plantea”, explica.
Para José Ignacio Nicolás-Correa, una vía para romper esta situación es salir a bolsa y ajustarse a otros parámetros de gestión distintos a los familiares. “Abrirse al mercado financiero necesariamente da otro cariz a una empresa familiar. Te obliga a meter independientes en el consejo y, por lo tanto, otros puntos de vista”.
Con todo, a José Ignacio no le duelen prendas en reconocer el gran sello familiar que ha tratado de imprimir en la compañía desde siempre. Sus dos hijos, Bibiana y Jaime, trabajan en el grupo, aunque no en el corazón del negocio. Bibiana está en el área inmobiliaria y Jaime en la división que engloba la fabricación de la máquina Hyperbaric.
La fusión con Anayak ha hecho que estas divisiones se segreguen de Nicolás Correa y sean excluidas de bolsa, lo que en cierto modo provocó el malestar de algunos minoritarios, por entender que eran activos estratégicos para el grupo.
Apoyo a la operación
José Ignacio, en este punto, exclama: “Para mí fue una gran satisfacción el respaldo por abrumadora mayoría de la operación de escisión-fusión que dio la junta general el pasado 29 de diciembre”.
Pero José Ignacio vive esa victoria con sabor agridulce. La operación ha salido adelante, pero ve cómo los hijos están en empresas que ya no forman parte de Nicolás Correa. Y le asalta una preocupación. Siempre ha considerado que la continuidad del apellido, en una empresa familiar, “es buena”. “A veces, cuando el empresario no tiene continuidad familiar, en la compañía se instala una situación de incertidumbre”.
Por eso, José Ignacio recomienda que esta eventualidad esté perfectamente estructurada a través de los protocolos familiares e, incluso, que esté reflejado de alguna manera en los estatutos de la empresa la edad de jubilación de los fundadores.
“En Nicolás Correa, los estatutos establecen como máximo de edad para un consejero, sin excepciones, el retiro a los setenta años”, comenta. “Yo ahora tengo 56, y esa edad parece muy lejana a simple vista, pero a medida que van pasando los años, éstos pasan cada vez más rápido, y hay que irse mentalizando”. Este rasgo de José Ignacio lo dice todo de él. Mitad empresario, mitad humanista, siempre ha tenido el pragmatismo por bandera.
Acciones para el retoño
Cuando habla de continuidad, la practica. “El día que nació mi nieta –la primera–, el pasado noviembre, le regalé algunas acciones de la empresa”, dice, convencido de que es su forma de empezar a meter el concepto de empresa familiar en vena hasta cuando eres un bebé.
Y, por si fuera poco, no sólo le hizo accionista. “La primera palabra que le dije cuando la vi fue hola en chino, para que se vaya mentalizando de lo importante que es ese mercado”, comenta. Nicolás Correa tiene en China en estos momentos uno de los bastiones de su negocio. Ese país representa aproximadamente el 17 por ciento de las ventas del grupo, que para este año prevé una cifra de negocio de ochenta millones de euros.
0 comentarios