Gabriel Piconero - VinculoPyme

Argentina contará con un préstamo de 150 millones de dólares otorgado por el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) a una tasa anual de 6,78 por ciento, orientado al desarrollo de pequeñas y medianas empresas.

La información fue suministrada hoy en una conferencia de prensa por el titular del banco, Harry Brautigam, y el secretario de Política Económica, Oscar Tangelson.

Este préstamo servirá para que empresas argentinas puedan prefinanciar sus exportaciones o bien que empresas centroamericanas puedan colocar sus productos en el país, según se detalló.

En la oportunidad, Tangelson recordó que Argentina, en muchas ocasiones, tenía asignados créditos con organismos multilaterales pero que no se ejecutaban por falta de proyectos.

"Por eso estamos capacitando a docentes en diversas universiddes para que hagan un seguimiento de la formulación de proyectos" que sirvan para solicitar créditos, señaló.

La asamblea de gobernadores del banco celebrará su reunión anual el jueves y el viernes próximos en San Carlos de Bariloche, con la participación de la ministra de Economía, Felisa Miceli.

La Asamblea de Gobernadores es la autoridad máxima del BCIE y está integrada por los ministros de Economía o Finanzas y los presidentes de los bancos centrales de los cinco países centroamericanos fundadores: Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

A esos países se suman los socios extrarregionales, como México, Taiwán, Colombia, España y Argentina.

Fuente: Portal Pyme

La autoridad señaló que el Gobierno de Michelle Bachelet implementará medidas que estimulen la contratación de jóvenes y mujeres, que son los segmentos con índices de desocupación más elevados, así como la creación y fortalecimiento de planes de empleo en las regiones.

Además, Zaldívar agregó que el Gobierno tendrá una especial preocupación en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (pymes).

En la actualidad, existen 627 mil pequeñas y microempresas formales, que emplean al 70% de la fuerza laboral. Sin embargo, este sector produce sólo un 17% de las ventas y menos de un 2% de las exportaciones.

Fuente: Diario Mercurio

(AméricaEconomía.com) Para algunos puede ser una idea macabra o excéntrica, pero para otros que creen en la reencarnación o tienen miedo de ser enterrados vivos puede ser la gran solución. Se trata de la nueva moda que nació en Sudáfrica y se extiende rápidamente por Australia, Irlanda y Estados Unidos: ser enterrados junto a su teléfono móvil.

Esta “moda” fue descubierta por Martin Raymond, director del instituto “The Future Laboratory”, dedicado a rastrear tendencias de comportamiento. Según la investigación, esta idea surgió en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, donde gran parte de la población cree en la brujería. Por este motivo, su mayor temor es caer bajo algún hechizo que les haga parecer muertos y ser enterrados, aunque en realidad sigan con vida. "De hecho, pedían ser enterrados con sus móviles por si se despertaban", explica Raymond, quien agrega que este hábito se está extendiendo por todo el mundo.

Al momento de encontrar razones a este comportamiento, Raymond, detalla que hay quienes también piden ser enterrados con joyería y otros objetos de valor o que los represente. Según esta teoría, muchas personas cercanas a la muerte, temían caer en estado catatónico y ser enterradas por equivocación. Es por eso que pensaban que un teléfono celular dentro del ataúd podría salvarles la vida.

Pero en Australia, según Raymond, esta nueva moda tiene que ver más con estilo. En ese país hay gente que quiere ser enterrada con los objetos que representan su vida. "Nos encontramos un tipo que pidió ser enterrado con su teléfono móvil, con su organizador personal digital, un Blackberry, y con su computador", agregó el especialista.

Al momento de recopilar antecedentes respecto a esta tendencia, Raymond señala que la práctica de ser enterrado con bienes personales se remonta a la época faraónica en el antiguo Egipto y son muchas las culturas, incluidas las de América, donde la práctica era común. En aquellos días esto se hacía porque creían que los objetos con los que enterraban a las personas les serían útiles en el más allá. Sin embargo, lo que está sucediendo estos días tendría que ver más con el hecho de que más gente quiere ser enterrada con objetos que los definieron mientras estaban vivos.

Pero también hay casos más extremos, donde las personas han llevado sus teléfonos celulares hasta la cámara de cremación. Según Raymond, se dieron cuenta que esto sucedía porque "cuando expones la pila de un celular a altas temperaturas, ésta explota". Por tal motivo, se ha llegado a un acuerdo en esta área: poner el teléfono celular dentro de la urna con las cenizas.

AméricaEconómica

La microempresa en Chile sigue avanzando. Aumenta en número, ventas, exportaciones, empleo, acceso al sistema financiero y a las compras públicas, entre otras variables. Sin embargo, la previsión y la salud siguen siendo temas pendientes para este sector. En tanto, los emprendedores en todo Chile se multiplican, para con talento, esfuerzo y superación, lograr mantener un negocio y generar nuevos empleos.

El sector de la micro y pequeña empresa en Chile está en constante crecimiento, y las cifras ligadas a este grupo lo avalan: actualmente este segmento representa el 96,9 por ciento de las unidades económicas, que emplean a 3 millones 98 mil 777 personas a lo largo del país. Por tanto, se constituyen en una fuente significativa de empleo y en un medio para avanzar hacia una mejor calidad de vida de los empresarios, sus familias y la comunidad en la que se emplazan.

Estos datos están incluidos en la publicación "La Situación de la Micro y Pequeña Empresa en Chile", presentado por Chile Emprende, y que busca dar a conocer la realidad de este segmento económico a través de datos y cifras. La publicación es la única que contiene todos los datos disponibles sobre este sector.

En los últimos 5 años se han dictado varias leyes para facilitar la constitución, formalización y desarrollo de las empresas de menor tamaño. Se han aumentado los recursos y la cobertura para su acceso al crédito. Se han destinado más recursos públicos en programas de fomento (en este lapso de tiempo aumentaron 2,5 veces) y se ha contribuido a fortalecer la asociatividad gremial. Además, se ha fomentado el uso de las tecnologías y la comunicación al interior de la Mipe.

Sin embargo, en esta publicación se deja claro que aún falta mucho por hacer para que la microempresa mejore sus condiciones. Entre las tareas pendientes está mejorar la calidad del empleo, fomentar el emprendimiento como tarea educativa, abrir nuevos mercados, perfeccionar las condiciones del financiamiento, la cobertura de salud y la previsión de los microempresarios y sus trabajadores.

Otra publicación presentada el viernes 17 de marzo en la Sala América de la Biblioteca Nacional con la presencia de la subsecretaria de Economía, Ana María Correa; el presidente y vicepresidente de Chile Emprende, Patricio Fernández y Mario Ossandón, y más de un centenar de asistentes, cuenta la historia de 25 emprendedores de todo el país.

"25 Emprendedores: Historias de esfuerzo, talento y superación" son relatos de vida, sueños y esfuerzos. Historias de personas sencillas, que desarrollan actividades tan diversas como la pesca, la artesanía, el turismo o el comercio. En este libro se podrán descubrir las características del emprendedor y conocer lo que significa trabajar sin desmayo para hacer realidad un sueño, dar empleo a otras personas e influir positivamente en las condiciones socioeconómicas y culturales de sus entornos.

"Apoyar a los micro y pequeños empresarios ha sido una labor que Sercotec realiza desde sus inicios, hace ya más de medio siglo", afirma el gerente general de SERCOTEC, Patricio Fernández Seyler. El ejecutivo dijo estar "convencido de que Chile es un país de emprendedores. Que nuestra gente tiene capacidad, imaginación y compromiso suficientes para sacar adelante una idea de negocio. A veces se requiere sólo un empujón para que ellos desplieguen su talento".

Fernández señaló que "se requiere una acción política fuerte del nuevo gobierno, ya que sólo el 1,8 por ciento del presupuesto total que el gobierno destina a fomento productivo, lo está recibiendo Sercotec". Y a esto hay que sumar que se trata de recursos disponibles en glosas determinadas y condicionadas.

El gerente general de Sercotec afirmó que hay que fortalecer las alianzas del mundo público con los privados, se deben desarrollar mercados nuevos, se deben incentivar los emprendimientos entre los más pobres y mejorar la gestión de la MIPE en Chile. Finalmente, el ejecutivo solicitó a la subsecretaria de Economía, Ana María Correa, darle un impulso a la descentralización a través de las agencias de desarrollo regional.

"¿Buenos días? Le atiende la extensión 3215. ¿En qué puedo ayudarle?". Esta frase va a tener desde ahora acento argentino. Empresas como Vodafone, Wanadoo o Tiscali han decidido trasladar su servicio de atención telefónica (call center) a Argentina. Allí, contratar a un teleoperador es tres veces más barato que en España, donde un empleado gana 12.000 euros de media al año. Las nuevas tecnologías facilitan el traslado.

En España, 50.000 personas trabajan en los call  centers, un sector que facturó en el último ejercicio 736 millones de euros. Pero la decisión por parte de algunas empresas de trasladar estos centros de atención al cliente a Argentina pone en peligro muchos de los puestos de trabajo del sector, según denuncian los sindicatos.

Los centros de atención al cliente llegaron a España en los noventa y empezaron siendo una forma barata de mercadotecnia. Ahora, las voces desconocidas que contestan las llamadas en los call centers realizan gestiones bancarias, informan de la programación de la televisión digital o ayudan a instalar una línea de Internet de alta velocidad (ADSL). Muchas veces son el único nexo entre las empresas y sus clientes. Madrid y Barcelona concentran la mayoría de las plataformas, pero el panorama tiene visos de que va a cambiar.

Atento, compañía participada por Telefónica, fue la primera que se apuntó a la moda de la deslocalización y trasladó sus centros de información a Marruecos hace tres años. El año pasado anunció un recorte de 100 puestos en su centro de Tánger. Ahora, otras compañías han decidido abaratar costes trasladando sus plataformas a Argentina. Un teleoperador argentino cobra seis dólares a la hora, y la mayoría tiene una ventaja frente a los españoles: son bilingües y conocen más programas informáticos. Vodafone, por ejemplo, canaliza entre el 1% y el 3% de las llamadas de sus clientes a través de empleados argentinos. Uni 2 y Tele 2 realizan campañas de televentas a través de compañías argentinas.

El segundo convenio colectivo del sector en España, vigente hasta hace pocos meses, obligó, entre otras medidas, a las empresas a subir el sueldo de sus trabajadores. Patronal y sindicatos están negociando ahora el tercer convenio colectivo. Los sindicatos piden la subida del índice de precios al consumo con revisión salarial y reducción de jornada.

José Luis Goytre, presidente de la Asociación Española de Expertos en Centros de Contacto con Clientes, considera que no son tantas las empresas que se están trasladando a Argentina. "Es normal que las empresas trasladen sus plataformas, pero hay que vigilar que el servicio que ofrezcan sea de la misma calidad", señala Goytre. "Puede pasar que la persona que está al otro lado del teléfono no entienda bien a su interlocutor, porque algunas palabras del idioma español cambian de significado según un país u otro", advierte.

Las nuevas tecnologías han sido el trampolín fundamental para el traslado de las plataformas al extranjero. Según un estudio de la empresa Infinity Comunicaciones sobre el sector de los call centers, el uso de Internet y del comercio electrónico en el sector han experimentado un gran aumento. El 80% de las empresas emplean varios canales (teléfono, correo electrónico, móvil, chat, etcétera) para relacionarse con el cliente. Una de cada tres empresas cuenta con desarrollos de telefonía sobre la red de Internet (VoIP), lo que convierte a esta tecnología en la vía de comunicación que está irrumpiendo con mayor fuerza en el mercado. Un 53% de los call centers se inclina por estas soluciones debido al ahorro de costes y a la mejora de la productividad que supone.

Del estudio de Infinity Comunicaciones se desprende que las nuevas tecnologías están ganando cuota de mercado: cada vez es más sencilla la transmisión de voz y datos entre dos sitios diferentes; es decir, que un teleoperador argentino pueda atender una llamada realizada en Cuenca, por ejemplo. La tecnología VoIp tiene una mayor calidad de sonido y los costes con respecto a la telefonía tradicional son menores, da igual el lugar del mundo donde te encuentres. Es lo mismo que ocurre cuando mandas un correo electrónico, cuesta igual si lo mandas desde Madrid que desde Venezuela.

Otro estudio de la consultora DBK de septiembre de 2003 señala también que el volumen de negocio del marketing telefónico, tras experimentar un boom en los años noventa, ha retrocedido a partir de 2001. La facturación de estas empresas subió un 10,6% en 2001 y un 7% en 2002, frente a tasas anuales de aumento situadas entre el 30% y el 50% en el periodo 1995-2000. El sector de las telecomunicaciones ocupa el primer lugar en cuanto al volumen de ingresos, con un 38,7% del total del mercado. Le siguen el financiero y la Administración pública. El estudio de DBK señala también la tendencia al alza de las empresas en cuanto a los gastos de personal, la partida de mayor peso en la estructura media de costes.

Fuente: El País de Madrid

¿Hasta qué punto es fácil decir no al fundador de una empresa? ¿Cuándo es el mejor momento para hacerle entender que debe dejar paso a otros? ¿Cómo se le dice? José Ignacio Nicolás-Correa, que preside la compañía que lleva su apellido, reflexiona sobre los pros y los contras de la empresa familiar.

Hablar con José Ignacio Nicolás-Correa (Madrid, 1949) es extremadamente ameno, aunque tenga que explicarte varias veces a qué se dedica la empresa que dirige para entenderlo. Porque José Ignacio tiene varios ingredientes que no abundan entre la alta dirección en España. Su fino sentido del humor le lleva a desdramatizar situaciones. Y su didactismo le conduce a ser pedagógico hasta con lo más complejo. Especialmente en todo lo que se refiere al poliédrico concepto de empresa familiar, uno de los temas más espinosos en el tejido económico español.

José Ignacio Nicolás-Correa representa a la segunda generación al frente del grupo Nicolás Correa, especializado en la fabricación de máquinas herramientas. Su primera broma aflora de inmediato: “Reconozco que hablar de Nicolás Correa es hablar de máquinas fresadoras, que tiene poco glamour comparado con 0tras empresas”, explica.
Pero aunque el grupo Nicolás Correa sea un bicho raro dentro de la bolsa española –donde a pesar de su fuerza de marca, pocos saben exactamente a qué se dedica–, la compañía atraviesa ahora por uno de los momentos más importantes de su historia.

Fusión con Anayak
Tras la reciente fusión con Anayak, el grupo se ha convertido en el principal fabricante europeo de su sector. “Para mí, ha sido la operación más importante del grupo desde que salimos a bolsa, en 1989”, explica el presidente de la compañía, para el que, desde el punto de vista de gestión, existen retos aún mayores. José Ignacio Nicolás-Correa es buen conocedor de la problemática que gira en torno a la empresa familiar, un fenómeno que él mismo lleva en su ADN.

“Yo empecé en la empresa a los 21 años, recién acabados los estudios”, dice. “Profesionalmente sólo he trabajado en Nicolás Correa –una empresa que empezó a funcionar en plena post guerra española bajo el nombre de Barragán y Cía.–”.
José Ignacio Nicolás Correa ya era presidente y consejero delegado de Nicolás Correa cuando la compañía salió a bolsa hace ahora más de quince años. Y, con 56 años de edad, sigue rezumando empresa familiar por los cuatro costados.

Hay todo tipo de tesis sobre el futuro de la empresa familiar en España, pero José Ignacio tiene el don para hablar con conocimiento de causa, diseccionando el fenómeno con la habilidad de un cirujano y adornándolo con ocurrentes ejemplos.
Uno de los grandes problemas de una sociedad familiar es qué hacer con los hijos. “Todos los empresarios que han fundado la empresa o que han contribuido desde el ámbito familiar a un desarrollo sin precedentes de la compañía, terminan haciéndose la misma pregunta: ¿Mis hijos deben ocupar un puesto en la empresa porque sí, o por su capacidad? O, en cambio, se preguntan si ese puesto debería ocuparlo otra persona”.

Hijos ‘petardo’
Para Nicolás-Correa, es una pregunta que no tiene una respuesta fácil. La casuística de la vida puede llevar a todo tipo de situaciones, explica. Empezando porque no haya hijos. O que sólo haya uno. O incluso que haya varios. Dando por hecho que hay varios hijos, “en muchos casos, esa pregunta se resuelve haciendo que éstos pasen por diversos puestos intermedios dentro de la empresa para que se vayan formando”, comenta.

Pero aunque se resolviera el espinoso asunto de qué relevancia otorgar a los hijos dentro de la empresa familiar, con ello no acaban todas las inquietudes. “Los padres no solemos ver en algunos casos lo petardos que son algunos hijos como directivos. Tendemos a pensar que nuestros hijos son los mejores”, dice. Por lo tanto, según José Ignacio, es necesario tomar una postura absolutamente aséptica a la hora de juzgar a los posibles sucesores al frente de la empresa.
Pero incluso si esta cuestión se soluciona, con prolijos protocolos familiares y asesoramiento externo, también queda una enorme disyuntiva, mitad filosófica y mitad operativa.

El mayor reto
¿Una empresa familiar puede funcionar sin su fundador, o sin su patriarca? ¿Hasta qué punto su figura es imprescindible para su supervivencia? Éste es posiblemente el mayor reto al que se enfrenta una compañía familiar. “Lo más difícil en una empresa familiar es jubilar al gran patriarca”, dice Nicolás Correa. A veces, es por la propia resistencia del fundador, o aquel que tenga la sensación de ser el alma mater de la compañía. Y otras por la propia dinámica del mercado.
“Aquellos empresarios que se han hecho a sí mismos y que han construido una gran compañía desde la nada o desde lo más abajo, tienen la sensación de estar en posesión de la verdad, de ser infalibles, de ser imprescindibles”, comenta. “Este tipo de empresarios suele dejar escaso margen de maniobra”.

El peso del fundador
“A veces, incluso aunque el empresario no se comporte con un carácter autoritario, su sola presencia impone una autoridad moral que es muy difícil romper por parte de otras personas”. “La sombra del fundador es demasiado alargada a veces, y nadie en la compañía se atreve a llevarle la contraria. De hecho, ni siquiera se plantea”, explica.
Para José Ignacio Nicolás-Correa, una vía para romper esta situación es salir a bolsa y ajustarse a otros parámetros de gestión distintos a los familiares. “Abrirse al mercado financiero necesariamente da otro cariz a una empresa familiar. Te obliga a meter independientes en el consejo y, por lo tanto, otros puntos de vista”.

Con todo, a José Ignacio no le duelen prendas en reconocer el gran sello familiar que ha tratado de imprimir en la compañía desde siempre. Sus dos hijos, Bibiana y Jaime, trabajan en el grupo, aunque no en el corazón del negocio. Bibiana está en el área inmobiliaria y Jaime en la división que engloba la fabricación de la máquina Hyperbaric.
La fusión con Anayak ha hecho que estas divisiones se segreguen de Nicolás Correa y sean excluidas de bolsa, lo que en cierto modo provocó el malestar de algunos minoritarios, por entender que eran activos estratégicos para el grupo.

Apoyo a la operación
José Ignacio, en este punto, exclama: “Para mí fue una gran satisfacción el respaldo por abrumadora mayoría de la operación de escisión-fusión que dio la junta general el pasado 29 de diciembre”.
Pero José Ignacio vive esa victoria con sabor agridulce. La operación ha salido adelante, pero ve cómo los hijos están en empresas que ya no forman parte de Nicolás Correa. Y le asalta una preocupación. Siempre ha considerado que la continuidad del apellido, en una empresa familiar, “es buena”. “A veces, cuando el empresario no tiene continuidad familiar, en la compañía se instala una situación de incertidumbre”.

Por eso, José Ignacio recomienda que esta eventualidad esté perfectamente estructurada a través de los protocolos familiares e, incluso, que esté reflejado de alguna manera en los estatutos de la empresa la edad de jubilación de los fundadores.
“En Nicolás Correa, los estatutos establecen como máximo de edad para un consejero, sin excepciones, el retiro a los setenta años”, comenta. “Yo ahora tengo 56, y esa edad parece muy lejana a simple vista, pero a medida que van pasando los años, éstos pasan cada vez más rápido, y hay que irse mentalizando”. Este rasgo de José Ignacio lo dice todo de él. Mitad empresario, mitad humanista, siempre ha tenido el pragmatismo por bandera.

Acciones para el retoño
Cuando habla de continuidad, la practica. “El día que nació mi nieta –la primera–, el pasado noviembre, le regalé algunas acciones de la empresa”, dice, convencido de que es su forma de empezar a meter el concepto de empresa familiar en vena hasta cuando eres un bebé.

Y, por si fuera poco, no sólo le hizo accionista. “La primera palabra que le dije cuando la vi fue hola en chino, para que se vaya mentalizando de lo importante que es ese mercado”, comenta. Nicolás Correa tiene en China en estos momentos uno de los bastiones de su negocio. Ese país representa aproximadamente el 17 por ciento de las ventas del grupo, que para este año prevé una cifra de negocio de ochenta millones de euros.

Un artículo publicado en Expansión y Empleo

En 2005, nuestro país exportó servicios de atención al cliente por $150 millones y busca convertirse en el gran proveedor de España y Estados Unidos; el sector empleó a 30.000 personas

¿Será la Argentina en América latina lo que Irlanda en Europa y la India, en Asia? Es decir, ¿se convertirá en el principal exportador de servicios de call centers de su región? Para las empresas de este sector en nuestro país y algunas consultoras internacionales, hacia allá vamos. En 2005, los números de facturación, empleo e inversión ratificaron el buen momento de esta industria.

Es que este servicio -llamado call center y ahora conocido como contact center porque, con SMS, chat y mail, ya es mucho más que teléfonos- exportó el año último por unos 150 millones de pesos, invirtió en tecnología otros 40 millones y empleó a 30.000 personas, la gran mayoría jóvenes. Afuera no sólo se ofrecen servicios; también se vende tecnología -Tecnovoz, empresa argentina, disputa con multinacionales el mercado regional- y tareas de consultoría.

Pero ¿qué se hace en estos centros de atención? Básicamente, encuestas para investigación de mercado, televenta, asesoramiento de posventa, atención al cliente, mesa de ayuda y hasta cobranzas, entre otras cosas.

En cuanto a su impacto en la economía, los centros de contacto son una aspiradora de divisas y mano de obra. Por eso, entre los países de la región se desató una feroz competencia para ver quién se queda con las mayores inversiones. La misma pelea se da fronteras adentro: en el interior, Córdoba, Rosario, Mendoza y Salta -en ese orden- se están llevando el grueso de los nuevos emprendimientos a fuerza de incentivos de todo tipo.

Según la Agencia de Desarrollo de Inversiones (ADI), unas 40 empresas prestan servicios de atención telefónica a terceras compañías (lo que en management se llama outsourcing o tercerización). Entre esas firmas, se destacan Atento (del grupo Telefónica), Actionline, Teleperformance, Apex América, Teletech y Multivoice.

En mayor o menor medida, todas venden en el exterior. Sin embargo, en rigor, en esta industria no se habla de exportaciones, sino de operaciones off-shore, en referencia a las firmas extranjeras que contratan servicios "fronteras afuera". En 2006, según las expectativas de las fuentes consultadas, la facturación total del sector -mercados interno y externo- rondaría los 600 millones de pesos y el motor del crecimiento será, precisamente, el negocio off-shore.

Pero las razones del boom exportador que viven hoy los contact centers argentinos son varias y para nada nuevas. "Hay un antes y un después de la devaluación. Antes, el mercado local tenía un buen desarrollo, estaba atomizado y la competencia era fuerte. Después, la mano de obra pasó a ser tres veces más barata, ya había toda una infraestructura instalada y el avance de las telecomunicaciones terminó de marcar el crecimiento", opinó Marcos Fernández Górgolas (h), director comercial del Grupo PYD, que tiene call centers desde 1988.

Más allá de la coyuntura del dólar sobrevaluado, otros tres elementos fueron determinantes: la educación de los recursos humanos y su preparación en idiomas, la infraestructura de telecomunicaciones -renovada durante los años 90-, y el huso horario, que nos pone en un lugar mucho más apropiado para atender o hacer llamadas tanto de Europa como de los Estados Unidos. La India, el gran jugador mundial de este mercado, siempre estará mucho más lejos.

"Estructuralmente, la Argentina tiene un gran número de jóvenes con educación secundaria completa y un nivel cultural adecuado, que les permite insertarse rápidamente en esta actividad y entender sus procedimientos y reglas", afirmó Carlos Pallotti, presidente de la Cámara de Empresas de Tecnología de la Información de Argentina (conocida por su marca, Cessi).

"Desde 2002, este sector crece a tasas anuales muy altas. Estimamos que entre 2002 y 2005 debe haber duplicado la cantidad de posiciones", afirmó Santiago Molinari, de CCCO-COPC Implementation Partner. Se llama posición o puesto a cada sitio de trabajo, donde no pueden faltar los auriculares y una computadora, con software y hardware específicos.

Los principales mercados que está cubriendo la Argentina son España y Estados Unidos. Yes, we also speak good english (?Sí, también hablamos bien inglés´). Es el caso de Apex América, firma cordobesa que concentra todas sus ventas externas en el gran mercado norteamericano. "Durante 2005, nuestras exportaciones superaron los 40 millones de pesos", contó Humberto Sahade, director ejecutivo de la compañía. En sus sedes de Córdoba y Rosario, donde emplea respectivamente a 3000 y 500 operadores, Apex atiende, entre otros, a los clientes de TracFone, una de las mayores compañías de telefonía celular prepaga de los Estados Unidos.

"El proceso de negociación de contratos es complejo porque estamos hablando de grandes corporaciones, muchas de ellas integrantes del ranking Fortune 500, que buscan un proveedor confiable para la atención de sus clientes, nada menos", confió Sahade.

El acento no es problema porque durante años los usuarios fueron atendidos por operadores indios, que -aunque tengan el inglés como segunda lengua- lo hablan con una entonación más cerrada. Actualmente, un 40% de las exportaciones argentinas en este rubro son en la lengua de Shakespeare y se espera que para 2008 esa cifra trepe hasta el 50 por ciento.

En España, la desregulación de la telefonía está provocando el ingreso de nuevos prestadores y, consiguientemente, hay una mayor presión de venta sobre los consumidores. "Allá, una hora de telemarketing cuesta entre 15 y 17 euros. En la Argentina, de 14 a 16 pesos", detalló Horacio Villada Achával, director de Telemercado, firma que trabaja para Telefónica de España. En Estados Unidos, una hora de trabajo está entre 10 y 12 dólares.

De nuevo, la pregunta es qué pasa con la inconfundible tonada argentina. "Hay tantos compatriotas viviendo allá que el público está acostumbrado a escucharnos. La deslocalización es una tendencia mundial y los consumidores se van acostumbrando; además privilegian la calidad de atención o la resolución del problema", explicó Fernández Górgolas.

"Fuera de España, en Europa estamos exportando servicios de call center a Italia y Alemania", señaló Juan Pablo Tricarico, vicepresidente de Clienting Group. "También hay demanda en portugués para Brasil y Portugal, y hemos tenido pedidos de cotización en francés", agregó Fernández Górgolas. Con estos idiomas, la mayor complejidad está en conseguir la mano de obra porque no se trata sólo de quienes atienden el teléfono; también el management debe dominar el idioma en cuestión.

Otros mercados importantes están en América latina, donde además están surgiendo nuevos competidores. De hecho, según fuentes del mercado, el crecimiento de los contact centers en la región -incluido el Caribe- es del 18,4% anual. Un estudio de la consultora norteamericana Datamonitor, determinó que 13.000 puestos emigrarán desde Estados Unidos y Europa hacia América latina en los próximos años. Según ese informe, los tres países en los que esta industria más crecerá son Brasil, México y la Argentina. Y los dos primeros tienen enormes mercados internos que atender antes de lanzarse a exportar.

Entre las ventajas competitivas de nuestro país está la simpatía de su gente y, sobre todo, su capacidad para resolver problemas -algo que muchos creen que es fruto de la necesidad de adaptarse a nuevas condiciones tras cada crisis económica-. Tal vez esa gracia extra que tiene el promedio de los cordobeses y lo que los empresarios llaman "clima de negocios" sean algunas de las razones por las cuales la provincia mediterránea ya tiene más de un tercio de la industria y sigue creciendo.

Algo tendrán que ver, seguramente, las exenciones impositivas sobre ingresos brutos (3,5% de la facturación), impuestos de sellos e inmobiliario que sancionó la Legislatura local. Pero lo más importante para las grandes empresas de call centers es que en esa ciudad universitaria hay unos 150.000 estudiantes que constituyen una cantera abundante de mano de obra.

"Los recursos humanos son el corazón de nuestra empresa. Un excelente equipo tecnológico pasa inadvertido para el cliente, que sólo mide la calidad del operador si resuelve la llamada", destacó Villada Achával, de Telemercado. "Estamos viendo la incorporación laboral de muchos jóvenes que regresan a nuestro país luego de vivir como inmigrantes en el exterior. Nuestra industria también brinda oportunidades de reinserción laboral a personas de mediana edad -en general jefes de familia o mujeres solas con hijos- que pueden volver a trabajar", completó Sahade, de Apex América. En Córdoba, el 60% de los empleados de contact centers son mujeres.

Pocos meses atrás, las empresas con sede en el centro del país -Apex América, Actionline, Multivoice, Tecnovoz Noroeste, Telemercado y Promomarket- formaron la Cámara de Servicios de Contactos para Terceros de la Provincia de Córdoba (Cesct). "El cálculo más certero indica que los call centers hemos invertido aquí 36 millones de dólares en infraestructura, tecnología y capacitación de los empleados", dijo durante la presentación de la entidad su flamante presidente, Marcelo Cid, según recogió la revista de negocios cordobesa Punto a Punto. La Cesct prevé para 2006 un crecimiento del 20%, lo que llevaría la cantidad de empleados a 13.000 con un sueldo promedio de 800 pesos.

Con estos datos en la mira, la Legislatura de la ciudad de Buenos Aires hizo una impasse en el juicio político que le sigue al jefe de gobierno, Aníbal Ibarra, para modificar la ley tarifaria y eximir a los call centers del impuesto sobre los ingresos brutos. Esa exención le permitirá a las empresas -muchas de las cuales ya se estaban mudando al interior- ahorrarse unos 500.000 pesos mensuales. Esas firmas son Atento, Teletech, Clienting Group, Teleperformance, Actionline, Grupo PYD y CAT y se unieron en la Agrupación de Centros de Atención a Clientes que funciona en la Cámara Argentina de Comercio (CAC).

Rosario, con 2000 empleados en este rubro, y Mendoza, con 1000, también quieren quedarse con una parte del negocio, que puede ser fundamental como fuente de empleo registrado. Salta, que este mes verá el desembarco de Atento, quiere sumarse al grupo.

Más allá del auge exportador, la industria enfrenta dos desafíos. Por un lado, la alta rotación de personal (estimada en el 25%) que obliga a las empresas a gastar más en capacitación. Por el otro, la indefinición creada en la Capital Federal en torno del encuadramiento sindical. En este aspecto, la Federación de Obreros y Empleados Telefónicos (Foetra) reclama el pase de los trabajadores de call centers del gremio mercantil -donde revisten actualmente- a su ámbito. Una disputa todavía inconclusa.

"Entendemos que el mercado doméstico es muy chico; aunque se está reactivando no tiene lugar para emplear a todos los operadores que hoy están trabajando. Si de golpe el tipo de cambio se deteriora, sale alguna medida que afectara la exportación o las presiones sindicales prosperan, perderemos competitividad inmediatamente contra cualquiera de los países que hoy quieren ganar este negocio", sostuvo Norberto Varas, CEO de Teleperformance en una entrevista con el medio especializado CCSur.

"La tecnología y el profesional argentinos son respetados; los empresarios, no tanto; y los gobiernos, nada", sentenció Gerardo Andreucci, director general de Tecnovoz, la empresa de capital local que pelea su sitio en el mercado latinoamericano de tecnología para centros de contacto. La firma exporta su solución Approach, que concentra en una misma plataforma todas las funciones de un call center, a México, Venezuela, Puerto Rico, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia y Ecuador. "En los últimos tres años, invertimos 450.000 dólares en investigación y desarrollo, y en 2005 facturamos US$ 3,5 millones", agregó el directivo. En este segmento de mercado, el principal actor es Avaya, seguido por Siemens, Alcatel y Nortel.

Arinware, otra firma argentina, exporta su solución de CRM (Customer Relatinship Management, una estrategia de negocio centrada en el cliente) a Colombia, Perú, Chile, Brasil, México y Estados Unidos. En 2005 facturó US$ 200.000 por esos envíos. "Pero la poca tradición en la exportación de estos productos hace que no haya una estructura flexible y adecuada para agilizar todos los trámites", se quejó Alejandro González Calderón, directivo de la firma.

Además del servicio, la Argentina está en condiciones de exportar software y hardware para la creciente industria del outsourcing. Cada puesto de trabajo en un centro de atención requiere una inversión de entre 3000 a 5000 dólares en tecnología. "Y los principales destinos off-shore son los mismos a los que llega el software", sintetizó Pallotti, de la Cessi.

¿Cómo es el mundillo laboral de los miles de argentinos que atienden quejas, consultas o venden productos del otro lado del teléfono? ¿Qué hay detrás de esa sonrisa a prueba de balas?

Los teléfonos no suenan, arden. No hay ring ring, claro. Y tampoco se levanta el tubo. Pero los llamados se atienden. Todos. Y no importa el tono ni los exabruptos del cliente, las llamadas no se cortan. Ninguna. Para trabajar en un call center hay que ser rápido y resistente. Más que eso: a veces hay que sonreírle al espejo para amortiguar una protesta. Algunos hablan en inglés, otros deben balbucear un castellano neutro como en las telenovelas, aún cuando las dotes actorales no sean requisito ni aspiración. “Los niveles de preparación que se requieren hoy en día son mucho más altos que lo que se pedía hace cinco o seis años”, dice José Ricotta Pensa, responsable del área de Contact Center Manpower Argentina.

Todo esto en un mercado súper explosivo, que en la Argentina no para de crecer. Según un informe de la Agencia de Desarrollo de Inversiones del ministerio de Economía, hoy en el mundo unas 8 millones de personas trabajan en el sector y en nuestro país ya suman más de 50 mil. El cambio favorable apuntaló el despegue y muchas empresas vieron la conveniencia de instalar sus call centers para atender desde aquí a sus clientes del mundo. Es lo que se llama offshore. En el mercado hay dos grandes grupos de call centers, los que prestan servicios para sus propias empresas (que reemplazan centros de atención personalizada) y aquellos que trabajan para terceros. “En 2003 los tercerizadores, que llegan a ser el 75% del mercado, empleaban cinco mil personas. Es decir que en total no había más de 10 mil”, señala Gerardo Andreucci, director general de TecnoVoz. “En Manpower reclutamos mil personas que trabajan en 44 call centers de todo el país. Hace dos años no teníamos ni la mitad”, coincide José Ricotta Pensa de Manpower Argentina.

El idioma juega un papel importante. Muchos tienen que aprender inglés pero, sin duda, la vedette es el castellano neutro, que se hizo necesario para atender a una avalancha de clientes de América latina. Tan cierto como que los operadores argentinos tienen buenos niveles de educación, es que los modismos porteños pueden resultar algo brutales para el resto de los hispanoparlantes. “Nuestra forma rioplatense es muy imperativa, esto de que el argentino es engreído no viene de la nada, sino de una manera de hablar. ‘Llámeme’ o ‘Haga tal cosa’, por ejemplo, son formas chocantes que se busca suavizar. O cuando un operador porteño con la mejor voluntad del mundo dice ‘bárbaro’, del otro lado lo toman como una agresión: ‘Oye, yo no soy ningún bárbaro’”, explica Juan Lemeillet, project leader de la consultora Edgardo Visñuk y Asociados, donde desarrollaron el Programa de Neutralización del Idioma Español.

También se enseña a pronunciar más las eses y las elles y a elevar el tono al final de la oración. El programa dura 16 horas y está a cargo de una lingüista, una fonoaudióloga y un doblajista profesional. “Buscamos que los operadores se desinhiban, que dejen de reírse. Llegan con mucho prurito, pensando que esto es una pavada, y por eso tenemos una capacitación dinámica, divertida. Al final se van con otra opinión, entienden que es una herramienta más de trabajo”.

Claro que los cursos preparatorios no siempre cubren el espectro de posibles situaciones a enfrentar. Sara, que con sus 28 años pasó por call centers de todos los tamaños y colores, tuvo su experiencia con el espejo. “Era un puesto de venta, me exigían que me viera en el espejo y sonriera, pero por supuesto yo no lo hacía. También me sugerían que me maquillara, para que me viera linda y levantara la moral. Para aumentar la confianza tenían la costumbre de aplaudir cuando alguien cerraba una venta, mientras tanto yo intentaba explicarle al cliente qué era todo ese alboroto que se escuchaba de fondo y de venderle el producto, claro”. Eso sin contar que a veces un supervisor se sumaba a la comunicación para hacerle recomendaciones mientras ella hablaba con un cliente “Tenía que escuchar a dos personas al mismo tiempo, era una locura”, suspira Sara.

El universo de los call centers se atomiza: “Están los que tienen condiciones de trabajo favorables y los que no”, señala Lemeillet. Algunos call centers incluso ofrecen a sus agentes clases de stretching: “La profesora viene dos veces por semana y, en un costadito, hacemos los ejercicios. Participamos todos, los supervisores, yo…”, cuenta Luis Sosa, jefe del call center de Metrogas. Y agrega que dos veces al año programan la visita de un fonoaudiólogo, que da cursos sobre el uso adecuado de la voz, ejercicios de respiración y de relajación de las cuerdas vocales. “Además desarrollamos un tipo de pasantías en la que los cargos gerenciales bajan al call center y atienden el teléfono como un operador más. También tratamos de evitar la sensación de masificación, cada uno personaliza su escritorio”, agrega.

Dos indicadores clave son la rotación y el ausentismo. “Revelan cuál es el nivel de salud de ese call center”, explica Ricotta Pensa. “El operador tiene un ciclo de vida que no es muy largo, antes era mayor, de tres o cuatro años, hoy se acortó a uno o dos. Las empresas trabajan para extenderlo. Los operadores son nómades, se van en busca de mejores oportunidades”. ¿Qué problemas se repiten más? “Donde yo trabajaba había caras nuevas y gente que se iba todos los días”, dice Claudia. Y agrega: “Para mí fue súper estresante. Si lo soporté dos años y medio fue gracias a una paciencia de oro. No quiero colgarme ese telefonito ni de casualidad”. A cambio de tanto estrés, la ventaja de este trabajo es que a veces los turnos son más breves: cuatro o seis horas. Y, en algunos casos, los sueldos son mejores que el promedio, aunque varían en amplios márgenes: desde básicos de 400 o 600 pesos, hasta remuneraciones de 2 mil. Todo eso depende de un régimen de premios, castigos y comisiones.

El call center nació en una era global y se repite, parecido a sí mismo, en diferentes países. “Es una de las actividades más parametrizadas -explica Ricotta-. Se puede establecer cuánto dura una llamada, cuánto tiempo pasa entre un llamado y otro, cuántas llamadas se atienden… las mediciones son infinitas”. Para Claudia, que intenta disuadir a clientes insatisfechos de no abandonar el servicio, el promedio de una llamada se extiende a siete minutos. Martín, que atiende a los usuarios españoles de una telefónica, cuenta que no le va del todo bien con su promedio de dos minutos, porque donde él trabaja consideran que son necesarios tres y medio. Del mismo modo que los tiempos, las respuestas en muchos casos están estandarizadas. “A tal punto que se llega a unas conversaciones incoherentes -se ríe Claudia- del otro lado nos dicen de todo y seguimos enumerando los beneficios del servicio”. Martín coincide: “Aunque el cliente te haya cortado, igual hay que decir ‘¡Gracias por llamar!’”.

Fuente: ReporterCYC

Durante decenios las empresas giraron alrededor de la producción de bienes. Típicas empresas eran Ford, GM, Bayer o Shell que proveían bienes tangibles, concretos, producidos por ellos mismos. Pero esto ha cambiado enormemente, pues las grandes empresas “industriales” ya no se centran en la producción. Cuando compramos una zapatillas puede ser que lleve la marca que consumimos habitualmente, pero no sabemos donde se ha fabricado. Es que las grandes firmas centran su poder en la marca y fabrican en distintos países, generalmente periféricos, donde pagan salarios misérrimos a trabajadores casi esclavos. Las empresas post modernas producen marcas. En 1980 muchas grandes empresas estaban tambaleantes: se llego a la conclusión de que ellas padecían inflación, eran demasiado grandes, tenían demasiadas propiedades y empleados y estaban atacadas a demasiadas cosas. Llego a parecer que el proceso de producción que implicaba gobernar las fabricas y responsabilizarse de la suerte de miles de empleados fijos y a tiempo completo ya no era la ruta del éxito sino un estorbo intolerable. Hacia la misma época aparecieron empresas de un nuevo modelo que disputaron a las antiguas empresas cuotas del mercado: eran Nike, Microsoft, Intel y Tommy Hilfiger. Estos pioneros plantearon la tesis de que la producción de bienes es solo un aspecto secundario de sus operaciones y que gracias a la liberación del comercio y las reformas laborales estaban en condiciones de fabricar sus productos por medio de contratistas muchos e ellos extranjeros. Lo principal que producen estas empresas no son cosas, sino imágenes de sus marcas. Su verdadero trabajo no consiste en fabricar sino en comercializar. Esta formula demostró ser enormemente rentable y fue así como la PRODUCCIÓN, que es quien verdaderamente tiene el poder en lo económico, se fugó a otras latitudes...

Fuente: Blog de Comentarios Económicos

Como en cualquier otro tipo de inversión y, especialmente, en las relacionadas con TIC, la pyme mira mucho el euro, por lo que el precio de los equipos de impresión constituye un factor decisivo a la hora de adquirir o renovar los sistemas. Este comportamiento se refleja, por ejemplo, en que, además de a los distribuidores informáticos, la pyme ha empezado a comprar impresoras en grandes superficies (retail), así como a través de otros medios como el canal on-line o el telefónico.

“Las impresoras para oficinas están cada día más presentes en grandes superficies, donde acuden a comprar, principalmente, empresarios de pequeñas oficinas y autónomos. Así, el usuario tiene que meter la caja en su carrito, llevarla a su empresa e instalarla él mismo, lo cual supone para los fabricantes el reto de desarrollar impresoras cada vez más fáciles de instalar, de mantener, etc.”, señala Manuel Gasset, director de negocio de Impresión para pymes del Grupo Imagen e Impresión de HP.

Esta demanda de equipos más asequibles se ve alimentada por el progresivo abaratamiento de las impresoras láser, que se van equiparando a las de inyección de tinta, cuyo principal handicap es el elevado coste de los consumibles. Sin embargo, la preocupación de las pymes por controlar los gastos derivados de la impresión no se basa en un conocimiento del coste total de la propiedad, es decir, en una valoración, no sólo del precio del equipo, sino de otros elementos asociados como el volumen de documentos impresos en la organización, el tiempo que se emplea en el aprendizaje del funcionamiento o el de reposición de papel, la imagen de la compañía con esa calidad de impresión, etc.

“Existe una preocupación común en la pyme por el coste total de la propiedad, aunque aún no es suficiente, pues tan sólo el 26% de las decisiones de compra tienen en cuenta ese factor. Al pequeño empresario le preocupa mucho el control de los costes y por ello le interesa enormemente el precio del consumible, lo que en un futuro le va a costar la utilización de la impresora. Así, por ejemplo, tienen cuidado en que el uso del color no se les dispare”, explica José Ángel Comesaña, director de Xerox Office.

Para Víctor Prieto, director de marketing de Canon Business Solutions, la percepción actual es que las impresoras son un commodity, algo barato que cada vez tiene menos valor: “Se pueden adquirir mejores equipos, con más prestaciones y a menor precio que hace años, pero no se profundiza en los criterios de compra”. Y es que, según José Ramón Sanz, jefe de producto Impresoras del departamento de Marketing de Kyocera, el abaratamiento de los equipos láser ha provocado esta situación: “Sin embargo, la pyme no acaba de dar el salto hacia equipos con un mejor coste de propiedad, a pesar de que supongan un desembolso inicial un poco mayor. Esto se debe, sobre todo, a un déficit de financiación. Por este motivo, generalmente, el empresario mantiene los equipos hasta que duran”. Sanz añade, además, que ello provoca que el mercado español tenga una gran base instalada de equipos de impresión, pero en su mayoría de gama baja.

Asimismo, cita un estudio realizado por Sigma Dos sobre los costes de impresión en la empresa española (por encima de 20 empleados), en el que se refleja que ocho de cada nueve empresas desconoce sus costes de impresión.En cuanto a la tecnología más demandada, el avance del láser es innegable. En ello están de acuerdo casi todos los participantes de la mesa redonda. Abaratamiento de los equipos, unido a un coste de impresión menor que el de la inyección de tinta y la percepción por parte del usuario de que proporciona una calidad superior son las razones de este éxito. Sólo Manuel Gasset de HP disiente: “La inyección de tinta es una alternativa ideal para las pymes. Muchos piensan que es cara en su uso, pero hay modelos más baratos que el láser y con las mismas cuotas, e incluso mayores, de rendimiento, productividad, fiabilidad y rapidez”.

Fuente: DiarioPymes de la Red

Por: Sun Tzu Martínez 
 

Dos citas clásicas de Lao Tse y de Quevedo sobre liderazgo que combinadas creo que revelan bastante de lo que no se suele hablar cuando se habla de liderazgo. Estos dos autores tienen algo más en común, como Maquiavelo, como Gracián (¿cómo, que aún no han leído a Gracián? ¿Y qué hacen leyendo esto?), sufrieron destierro por sus opiniones no ortodoxas.

Pero empecemos con la visión tradicional del líder en la empresa. En ésta, el líder de un equipo es el jefe que da instrucciones, controla y juzga, porque su posición formal legitima el valor preponderante de su opinión además de justificar una serie de privilegios. Y lógicamente, los demás apagan el cerebro y hacen lo que el dice. Es el “superior”, más claro agua.

Esta visión no debe ser cosa de hoy, porque frente a ella tenemos la primera cita, que es parte del Tao Te King (cap. 68): "el buen guía de los hombres (líder) se comporta como su servidor"

Esta idea del líder como servidor que se describe ya hace quizá 2.300 años no es lo mismo que la idea del líder como “facilitador”, porque ésta no implica entrega personal, sino simplemente un dominio de los recursos o de la información que se ha de gestionar bien.

EL "LÍDER SERVIDOR"

La idea del “líder servidor” se ha mantenido viva aunque poco practicada en las grandes esferas. Hasta Jesús dijo a sus apóstoles que al contrario de los gobernantes de las naciones, que se enseñorean de ellas, que “el que quiera hacerse grande entre vosotros, será vuestro servidor, y el que quiera ser el primero entre vosotros, será vuestro siervo”.

Otra cita interesante de Lao Tse, que nos da otra característica de su visión del auténtico líder servidor:

" El líder es mejor cuando la gente apenas sabe de él. No tan bueno, cuando la gente lo obedece y aclama. Peor cuando es despreciado. Pero de un buen líder que habla poco cuando cuando su tarea está cumplida y su trabajo realizado, la gente dirá "esto lo hicimos nosotros mismos".

El “líder servidor” que nos describe Lao Tse es el que no se conforma con reconocer lo que hace el equipo (consejo típico de manualito de líder para motivar barato), sino que incluso trata de difuminarse. No busca aplausos sino sacar lo mejor de cada uno del equipo. Es el desinterés el que le da legitimidad.

¿UN CONCEPTO COMO REACCIÓN A LOS ÚLTIMOS ESCÁNDALOS?

Esta idea del líder servidor se está recuperando y hay bastante literatura de gestión sobre el tema. Quizá sea una reacción ética a los escándalos que han supuesto algunas retribuciones.

Otra forma de interpretar esta frase es que el líder está ahí porque satisface algunas necesidades de sus seguidores. Esto se ve más claro en política. Ese tipo de líder sí presta un servicio pero a cambio de él se sirve del pueblo. Por ejemplo, puede bastar con que satisfaga las necesidades de reconocimiento o revancha de una parte significativa de su pueblo. Ser manipulador y adulador. Hitler, por ejemplo, “servía” así a su pueblo. Mal por ellos por comprarle. También es líder de una pandilla el que más travesuras hace, o el que mejor juega de un equipo.

Lo cierto es que este concepto de “líder servidor” encaja con muchas personas con las que todos alguna vez nos hemos encontrado y que en sus modestos ámbitos tienen reconocido un poderoso aunque discreto liderazgo. También encaja con los logros y el reconocimiento obtenido por muchos grandes hombres de la empresa y de la historia que lo han dado todo por aquello en lo que creían.

Pero no son muchos los casos en que estos últimos puedan ser clasificados como totalmente íntegros y desinteresados. Por eso creo que esta cita necesitaba su contrapunto, y creo que he encontrado uno:

La segunda cita:

Dentro de las llamadas “Obras Festivas” de Quevedo está el “Libro de todas las cosas y otras muchas más”, que incluye en el apartado “secretos espantosos y formidables, experimentados, tan ciertos y tan evidentes que no pueden faltar jamás” este infalible consejo que aquí quiero extrapolar al tema del liderazgo:

“1. Para que anden tras de ti todas las mujeres hermosas; y si fueres mujer, los hombres ricos y galanes:"

"Ándate tú delante dellas”

EN CUANTO A LAS ESTRATEGIAS DE "RATA"...

Si el camino que proponía Lao Tse al líder era servir y seguir desinteresadamente, Quevedo nos propone ponernos delante por interés. Aparte de ser divertida, esta cita introduciría el toque canallesco que falta a muchos almibarados libros sobre liderazgo: una forma de ser líder es autopostularse, actuar como si se fuera, o utilizar estrategias de “rata” para simplemente, y sin necesidad de despertar ninguna emoción especial en los seguidores, aparecer delante. El liderazgo porque sí. La voluntad de poder puesta en práctica sobre el tablero.

Además, se entiende que te pones delante para conseguir sacar provecho de esa belleza de tus seguidoras o de las riquezas de tus seguidores. Por eso enlaza con la otra corriente algo cínica que habla de liderazgo en términos abstractos y hasta poéticos, pero que en el fondo esconde herramientas prácticas para mejor manipular y extraer valor económico de los subordinados, sin más afán.

Claro que no es sólo esta interpretación la que nos puede ofrecer la cita de Quevedo. Realmente, también cubre un aspecto clave del liderazgo que faltaba en la cita de Lao Tse: el líder anda delante. Es decir, el líder tiene una visión del futuro, el líder se anticipa y ofrece un camino.

Y para justificarlo debe ser un contador de historias, un buen comunicador de una teoría sobre la realidad y cómo puede convertirse en algo real. No es sólo un benefactor, es una referencia. Y también es el que se implica personalmente en esa visión. Como decía José Manuel en su comentario al post anterior, es el que no dice "¡Avanzad!" sino "¡Seguidme!".

La cita de Quevedo es un buen contrapeso y complemento de la de Lao Tse, una especie de Yang para ese Ying. Le da el toque canalla a la abnegación, y el toque dinámico a lo estático. Entre las dos encierran la combinación de entrega y oportunismo que hay en todo liderazgo. Por eso me ha parecido buena idea juntarlas en este post. No hay otra pretensión, líbreme Dios de fraguar otra teoría sobre el liderazgo que haga la infinito + 1.

Fuente: Finanzas.com